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Técnicas para tomar decisiones por consenso en grupos grandes: el método del consejo de portavoces

Sección:Talleres
Jueves 26 de agosto de 2010 0 comentario(s) 44509 visita(s)

Los procesos y técnicas que podéis encontrar a continuación prueban que también en grupos numerosos de hasta cientos y miles de personas es posible funcionar y tomar decisiones de forma democrática, horizontal y participativa, sin delegaciones, jerarquías ni votaciones. Estas técnicas están avaladas por la experiencia de diferentes movimientos sociales de base en los últimos 30 años, principalmente en la organización de acciones de desobediencia civil masiva.

El texto se centra en la toma de decisiones por consenso usando el método de la asamblea o consejo de portavoces, sus diferentes variaciones, y otras dinámicas utilizables en grupos grandes. La experiencia en la introducción de estas técnicas permite anticiparse a los principales problemas que se va a encontrar todo grupo que quiera introducir esta metodología, y algunas sugerencias para superarlos.

Al final se propone un buen puñado de ejercicios y dinámicas para desarrollar y practicar las habilidades necesarias para el funcionamiento de un grupo que quiere tomar decisiones por consenso.


Consenso
en grupos grandes...

Es...
imposible: el tamaño máximo de un grupo en el que se escucha y
se puede replicar a todo el mundo es de 15-20 personas.

Así
que, la clave para tomar decisiones por consenso en un grupo grande es reducir
el problema al caso en el que el consenso sí que es posible: dividir
el grupo grande en grupos pequeños.

En
los grupos pequeños:

  • es
    posible el diálogo

  • tienen lugar los debates
  • presentan sus conclusiones claras y ordenadas al resto de los grupos

El
procedimiento para el consenso en grupos grandes usa la estructura de asamblea
o consejo de portavoces
.

El
procedimiento ha de ser lo más
claro
posible para tod@s y debe estar
aceptado
entre todas las personas participantes.

Junto
a todas las reflexiones metodológicas no hay que perder de vista que
sobre todo es la
práctica
y la
experiencia de
las personas participantes lo que hace posible llegar a una decisión
por consenso.

Condiciones
para la toma de decisiones por consenso

La toma
de decisiones por consenso depende (dramáticamente, en el caso de grupos
grandes) de que se cumplan ciertas condiciones previas:

  • Objetivo
    común
    : Todo el mundo presente en una reunión tiene
    que tener un interés común (si hay que hacer una
    acción en un determinado evento o una cierta ética
    compartida). Obviamente más gente en una reunión
    significa más opiniones. Así que encontrar el objetivo
    común, devolver el grupo a ese punto cuando aparecen las
    diferencias puede mantener centrado y unido el grupo.

  • Compromiso con el consenso: El consenso requiere compromiso, paciencia, tolerancia y la voluntad de poner el grupo por encima. En el modelo de consenso, el desacuerdo puede ser usado como una herramienta para ayudar a construir una decisión final más sólida.
  • Tiempo suficiente: Todas las técnicas de toma de decisiones necesitan tiempo si queremos que la calidad de la decisión sea alta. El consenso no es una excepción. En grupos internacionales puede hacer falta dejar tiempo para la traducción. En el Consejo de Portavoces hace falta tiempo para consultar a los Grupo de Afinidad y lleguen a su propio consenso.
  • Proceso claro: Es esencial que todo el grupo comprenda el proceso que usa la reunión. Como existen variaciones en este proceso, aunque tengamos mucha experiencia en estas herramientas, es posible que el grupo esté usando el proceso de una manera diferente. Puede haber un acuerdo de grupo o reglas básicas que se decidan al principio de la reunión. Por ejemplo que usaremos el consenso, que utilizaremos señales manuales (ver apéndice), que no se puede interrumpir cuando alguien habla, participación activa, que rechazamos los comportamientos opresivos, que respetamos las opiniones de todo el mundo, que intentaremos ajustarnos al tiempo disponible... Colgar un pedazo de papel grande con el diagrama de flujo del proceso de decisiones por consenso ayudará a la gente a recordar en qué fase del proceso se está en cada momento. También ayuda explicar el proceso de de decisiones por consenso al principio de la reunión porque puede haber gente nueva.
  • Buena dinamización y participación activa: Nombrar una o más personas dinamizadoras/moderadoras puede ayudar a que la reunión de un grupo grande transcurra suavemente. La dinamización debe asegurarse de que el grupo funciona armónica, creativa y democráticamente. También está ahí para que el objetivo de la reunión se cumpla, que las decisiones se tomen y se implementen. Para hacerlo necesitan el apoyo activo de todo la gente presente.

 

Estructura

En
el modelo de toma de decisiones por consenso mediante Consejo de Portavoces,
el grupo grande se divide en muchos grupos pequeños: los llamados
grupos
de afinidad
o
grupos de base (GA).
En estos grupos se discuten
en paralelo las mismas cuestiones.

Cada
uno de estos grupos envía uno ó dos portavoces a un
consejo
o asamblea de portavoces (CP)
. En el CP:

  • se coordina
    todo el proceso,

  • se intercambian las conclusiones de los GA,
  • se toman las decisiones.

El CP es
un grupo lo bastante pequeño como para permitir la
comunicación directa
.
Como en el CP se centra más en el
intercambio
que en los
debates profundos,
soporta un mayor número aún mayor de participantes (un CP con
30 personas puede todavía funcionar si se aplican ciertas restricciones).

La
combinación de
grupos
de afinidad

y de
consejo de portavoces
hace
posible que
:

  • todo
    el mundo se entere de los resultados y conclusiones sin estar presente en
    los debates

  • las buenas ideas y los argumentos importantes de un GA llegan a los demás GA a través del CP
  • se puede reflexionar sobre un mayor número de sugerencias porque el grupo grande no está ocupado escuchando a cada persona.

 

Procedimiento

El proceso
de toma de decisiones se puede dividir en 8 pasos. Estos 8 pasos se reparten
entre el CP y los GA.

El CP debe
coordinar el trabajo en los GA: para que los resultados de los GA puedan confluir,
éstos deben trabajar en los mismos pasos.

No es un
proceso lineal, tiene vueltas atrás. Por ejemplo cuando el CP no llega
a un consenso se acuerda como siguiente paso volver a los GA para desarrollar
nuevas ideas.

 




Un tema
o una cuestión comienza a tratarse en el CP: o bien un GA aporta una
propuesta al consejo, o desde el exterior se plantea una cuestión, o
se revela un problema de la propia situación.

Antes de
empezar, el problema debe ser suficientemente explicado para que todas
las personas participantes lo entiendan y puedan explicarlo a sus grupos. Si
se desconoce alguna información importante, los portavoces preguntan
en sus GA o alguien asume la tarea de averiguarla.

 

Formular
la cuestión a decidir

El
CP formula la cuestión sobre la que hay que tomar una decisión.
Está cuestión es transmitida a los GA.

 

Exponer
las opiniones, intereses, deseos y necesidades. Recopilar ideas.
Debatir las ideas.

Aquí
no se diferencia el proceso en grupos grandes del esquema normal de decisiones
por consenso.

Es
muy útil si los GA aclaran primero cuáles son los intereses,
deseos y necesidades debería satisfacer la decisión final
.

A
continuación se recogen las
ideas con
las que podemos evitar el problema. No se valoran las ideas hasta que se recogen
todas.

En
el debate se analiza la
viabilidad
y las
consecuencias de cada propuesta.
Los miembros del grupo se forman una opinión. El grupo dialoga para hallar
posibilidades de solución
del problema.

Finalmente
el grupo desarrolla
propuestas de decisión.


Elaborar
una propuesta de consenso

Con
las propuestas y las opiniones de sus GA se reúnen de nuevo las personas
portavoces en el CP. Aquí se ajustan entre sí los resultados de
los diferentes grupos.

En
el CP deben ser expuestos también los intereses y las
necesidades que están detrás de las propuestas
.
Lo mismo vale para las teorías, argumentos y valoraciones que
han influido la opinión del grupo. Saber todo esto facilita al
resto de los grupos buscar una solución que sea ben aceptada
por todo el mundo.

En
caso de que no todos propongan lo mismo, se intentará formular

una propuesta a partir de los resultados de los GA

que tenga buenas perspectivas de ser aceptada en los grupos.

Si se trata
de elegir entre diferentes alternativas, éstas deben ser enunciadas como
propuestas concretas.


Valoración
personal

Los
portavoces llevan la propuesta de consenso
(o la elección entre varias alternativas) a sus GA. Cada miembro del
grupo expresa su valoración personal.

Cuando
se trata de valorar entre varias alternativas, el grupo debe
ordenarlas
por orden de preferencia
. Si los GA sólo
mencionan su alternativa preferida el CP no tendría elementos suficientes
como para elaborar una nueva propuesta.


Tomar
la decisión

Con
las preferencias de sus GA, se reúnen de nuevo los portavoces en el CP.
Ahora el consejo debe identificar si se ha alcanzado un consenso.

Si
el
consenso es parcial,
sólo en algunos puntos, se formulará el disenso restante en forma
de una
nueva cuestión a decidir.

Si no se
llega en un primer momento a un consenso, empieza entonces un juego de ida y
vuelta entre el CP y los GA:

  • como
    consecuencia de la retroalimentación procedente de los grupos
    se elabora otra propuesta de consenso en el CP.

  • por nuevas informaciones desde el CP varían su posición algunas personas o grupos.

Se
decide entonces una cuestión que consigue el consenso en el CP, y éste
es transmitido por los portavoces a los GA.


 

En
el proceso se ha detallado únicamente el intercambio entre CP y GA mínimo
necesario en todos los casos. En determinadas situaciones puede tener sentido
un intercambio adicional entre CP y GA:

  • cuando
    hay
    informaciones poco claras
    sobre la cuestión de partida puede transmitirse
    datos
    a los grupos durante la aclaración
    del problema

  • si hay necesidades individuales que tienen un importante significado, éstas deben ser expresadas en el CP antes de la fase de recogida de ideas
  • si los GA llegan a ideas muy contrapuestas, entonces deben discutirse en cada grupo las ideas de todos los otros GA, antes de que el CP pueda elaborar una propuesta de consenso.

¿A
qué deben prestar atención l@s participantes y los grupos?

L@s
participantes

La
mayor dificultad del proceso de decisión por consenso en grupos grandes
exige a todas las personas participantes un desafío mayor
.
Deben encontrar un equilibrio:

  • entre
    la autoafirmación individual contra la presión del
    conformismo, y la disposición a prestar atención a las
    necesidades y los deseos del resto, y tomar en serio sus
    pensamientos.

  • entre llegar a una propuesta con amplios apoyos y la perseverancia para seguir debatiendo en busca de una mejor solución.

 

Grupo
de afinidad

El
GA tiene la misión de elaborar un consenso entre sus miembros. En ese
proceso también debe manejar otros puntos de vista que no están
representados en el propio grupo. Igual que para las personas participantes,
el GA debe encontrar un equilibrio entre la autoafirmación e intentar
entender las opiniones del resto.

 

Portavoces

Las
personas portavoces representan a su GA en el CP, no a sus opiniones personales.
Esto significa que la persona portavoz tiene que preguntar de vuelta a su grupo
cuando en el CP aparecen cuestiones que no han sido tratadas en su grupo.

Un
grupo puede darle también darle permiso a su portavoz para tomar decisiones
por su cuenta, sin consultar al grupo. Esto puede ser útil cuando la
respuesta del grupo es predecible ante una cuestión que ha aparecido
en el CP. Este permiso no significa que el portavoz no transmita ninguna cuestión
en absoluto a su grupo, sino que esta en su mano decidir cuándo es necesario
volver al grupo y cuándo no. Este caso sólo es recomendable cuando
el portavoz conoce lo suficientemente bien al grupo para poder decidir eso.

El
papel de portavoz tiene dos problemas básicos:

  • emancipación
    frente al grupo

  • fallos en la transmisión de la información

Para
solucionarlos existen tres remedios:

  • todo
    por escrito: las peticiones del grupo deben escribirse y llevarse al
    CP. También en el CP debe tomarse notas para luego informar
    al grupo.

  • doble representación: Si el CP es pequeño es recomendable enviar un portavoz por grupo más un observador en silencio. En CP grandes el contexto acústico o el lugar pueden hacerlo imposible.
  • rotación: el grupo puede enviar a diferentes personas al CP. Esto evita el peligro de la emancipación. Sin embargo, un CP sin rotación tiene la ventaja de que con el tiempo los portavoces se conocen y esto hace más efectiva la comunicación.

 

Consejo
de portavoces

En
el CP se coordina el transcurso del proceso de toma de decisiones en diferentes
reuniones.

  • para
    ello hay que llegar a acuerdos claros sobre cuál es el siguiente
    paso que deben dar los grupos.

  • también debe acordarse hasta cuándo tienen los grupos para llegar a un resultado, y cuándo empezará el próximo CP.

Variaciones
y ampliaciones del procedimiento

Para
ajustar el proceso a cada situación concreta se han desarrollado muchas
variaciones y ampliaciones.

 

Consejo
de portavoces de varios niveles

En
grupos muy grandes es posible un sistema de consejo de varios niveles: el grupo
conjunto se divide en varios subgrupos, lo cual a menudo ya se presta a ello
por razones geográficas. Estos grupos parciales se organizan respectivamente
mediante su propio CP. Ahora, los CP envían portavoces a un CP conjunto.
De esta manera pueden organizarse grupos de hasta varios miles de personas.


Consejo
de portavoces en pecera

En
grupos no demasiado grandes el CP tiene lugar en mitad del grupo conjunto. Como
sólo pueden hablar los portavoces, la situación comunicativa es
manejable, pero como todo el mundo está escuchando, todo el mundo está
igualmente informado. Además los GA pueden comunicarse con sus portavoces
durante el CP por escrito.

 

Consejo
con moderación

La
reunión del CP puede ser reforzada con el rol de moderador/dinamizador.
La moderación:

  • prepara
    la reunión, recopila y ordena los puntos a tratar

  • recoge las peticiones a los grupos que llegan desde fuera
  • estructura el diálogo en el consejo
  • propone métodos de dinamización adecuados
  • acompaña el proceso de toma de decisiones a través de varias reuniones
  • recuerda sobre qué cuestiones se está decidiendo y en qué fase del proceso se está.

Además
del rol de dinamización, suele ser útil que los siguientes roles
estén presentes en la reunión:

  • dinamizador/a
    (ver funciones de la moderación en el punto anterior)

  • codinamizador/a: para cuando el/la dinamizador/a flojea o siente la necesidad de expresar su propia opinión
  • portero/a: para dar la bienvenida y explicar a la gente que entra en la reunión de qué se habla, entregar actas o documentos que hagan falta, hacer que los tardones no molesten al entrar, explicar el modelo de consenso que se sigue en la reunión...
  • secretario/a: toma actas de la reunión, de las propuestas y las decisiones importantes, y también llama la atención sobre decisiones incompletas (quién se va a hacer cargo de hacer esto o lo otro...)
  • observador/a: se fija en la atmósfera de la reunión, en las subidas de tensión, la dispersión en el debate, bajones de ánimos, y puede sugerir al grupo hacer algo al respecto, como por ejemplo hacer un descanso.
  • turno de palabra: lleva la lista de la gente que quiere hablar y se asegura de que hablen cuando les llega su turno
  • medidor del tiempo: se asegura de que cada punto del orden del día reciba suficiente tiempo para el debate y de que la reunión acaba en el tiempo acordado.

Plenario

Para
simplemente transmitir una información a todo el mundo es más
sencillo convocar un plenario que comunicarla a través del CP. A veces
pueden debatirse cuestiones en el plenario para que todo el mundo reciba una
impresión directa de lo que se está tratando.

El
verdadero debate ha de darse sin embargo en los GA pues un diálogo en
profundidad con amplia participación en el plenario es casi imposible
de llevar a cabo. También en la fase de toma de decisión es problemático
trabajar en grupos grandes ya que los debates que aparecen casi nunca pueden
conducirse coherentemente.

Si
embargo, para las decisiones que no necesitan apenas debate es más rápido
y fácil utilizar el plenario.


Círculo
de interés

Cuando existe
una gran necesidad de debate en una pequeña parte del grupo conjunto
es recomendable que la gente interesada se junte aparte para tener un debate
más extenso. El círculo de interés no toma decisiones por
el grupo conjunto, pero puede aportar los resultados de sus debates al proceso
común.

 

 

Delegación

No
todo tiene que ser decidido en el grupo conjunto. Las estructuras de decisión
de éste pueden aligerarse si determinadas decisiones se le confían
a un grupo más pequeño. Es importante regular aquí sobre
qué cosas puede decidir este grupo y cómo pueden ser corregidas
y comprobadas por el grupo conjunto esas decisiones.


La
inundación

Este
ejercicio requiere tiempo pero es muy adecuado para grupo grandes. Lo mejor
es imponer límites de tiempo muy estrictos en cada fase.

  • se
    elabora una lista de propuestas

  • se forman parejas. Cada pareja discute la lista de opciones y se les pide que acuerden sus tres prioridades principales (o el número que sea).
  • cada pareja se junta entonces con otra para formar un grupo de 4. Las dos parejas comparan sus listas y tratan de acordar una lista de tres común.
  • cada grupo de 4 se junta con otro para formar uno de 8. De nuevo cada grupo toma sus dos listas de prioridades y trata de reducirlas a una sola lista.
  • repetir hasta que el todo el grupo se ha reunido y tiene una lista compartida de sólo 3 prioridades.

 

 

La
doble rueda

Permite
a todo el mundo expresar su opinión y escuchar la de los demás.
A diferencia de una rueda normal, la dinámica no termina cuando todo
el mundo ha hablada. En vez de eso, la rueda continúa permitiendo que
todo el mundo pueda responder a lo que ha oído. La reunión sigue
hasta que se alcanza el consenso. Esta herramienta es buena para asegurarse
que se ha oído la voz de todo el grupo, aunque consume mucho tiempo.



¿A
qué prestar atención al introducir el proceso de
consenso en grupos grandes?

Al
introducir el proceso hay que pensar si integrarlo en las estructuras preexistentes
en el grupo.

En
grupos poco experimentados en el consenso no se puede sólo comunicar
el propio proceso, sino también una introducción general a
la toma de decisiones por consenso
.


Integración
en estructuras preexistentes

A
menudo existen subgrupos dentro de un grupo grande. También pueden formarse
por otras razones colectivos con representantes de todos los subgrupos. Así
se tiene la oportunidad de integrar las funciones de los grupos de base y el
consejo de portavoces en las estructuras preexistentes. En relación con
la acción directa noviolenta esto significa por ejemplo:

  • el
    grupo de base no es sólo un grupo de debate y decisiones,
    sino que a la vez es un grupo de afinidad: personas que durante la
    acción permanecen juntas, se cuidan y se apoyan mutuamente.
    Much@s activistas se organizan en grupos de afinidad,
    independientemente de si existe un consejo de portavoces para una
    acción.

  • mediante el CP se pueden transmitir las informaciones de forma fiable a l@s activistas. Por el contrario los anuncios por megafonía a menudo no son entendidos por todo el mundo y además los espectadores pueden entonces escuchar más fácilmente.
  • En las reuniones interregionales los grupos de afinidad son a la vez grupos locales en los que también se ha trabajado en común.

La
integración en otras estructuras aligera el montaje y el mantenimiento
de este tipo de modelo de toma de decisiones. Organizarse en grupos significa
también una cierto complejidad, de manera que mucha gente no participará
en el sistema de toma de decisiones si no están
ya
de alguna manera integrad@s.
Por otro lado es posible que las tareas
adicionales sobrecarguen a los grupos y al consejo, de manera que no quede tiempo
suficiente para el el proceso de toma de decisiones.

 

Transmisión
del modelo

Cuando se
introduce en un grupo por primera vez la toma de decisiones por consenso o cuando
se incluye a nuevas personas participantes, debe
ser presentado
el procedimiento y el manejo de los temas de consenso.
Tiene que estar claro para todo el mundo en qué punto del proceso va
a poder la gente expresar sus necesidades y aportar sus propuestas u opiniones.

Como
el procedimiento para grupos grandes es más complejo que el de grupos
pequeños, también su descripción es más extensa.
Mediante una detallada presentación de las reglas del proceso podemos
fácilmente producir la sensación de que la toma de decisiones
por consenso es un procedimiento normal y sólido que sólo exige
el cumplimiento de las reglas del proceso para obtener el consenso como resultado.

Por
eso deben ser tratadas algunas nociones fundamentales:

  • Hay
    que asegurar que se tiene la misma consideración por todas
    las personas participantes.

  • Hay que saber utilizar la creatividad y las habilidades del todo el grupo para llegar a una buena decisión.
  • El grupo debe llegar efectivamente a una decisión
  • Esta decisión sea asumida lo más sólidamente posible por las personas participantes

El
que a un grupo le parezcan adecuadas estas exigencias, depende decisivamente
de cómo se relacionan entre sí los participantes, de si tienen
una postura/actitud orientada verdaderamente hacia alcanzar el consenso, y de
si junto a la defensa de sus propias opiniones también se hacen responsables
de que el proceso avance.

 

Experiencia
y entrenamiento

A
un grupo le resultará más fácil llegar a decisiones por
consenso cuando sus participantes son conscientes de su papel en el proceso
de toma de decisiones y pueden desempeñar ese papel de una manera productiva.
Esto puede ser potenciado conscientemente haciendo que el grupo reflexione sobre
su propia experiencia. Además pueden organizarse entrenamientos en los
que se practique y se aprenda con decisiones concretas.


Dificultades
habituales en la búsqueda del consenso

La
toma de decisiones según el modelo de consenso es para la mayoría
una manera de actuar completamente nueva que se puede aprender de la noche a
la mañana. Estamos inmersos en una tradición cultural de decisiones
autoritarias o por mayoría, en la que todo el mundo hemos sido socializados/”entrenados”.
Sólo en algunas áreas y muchas veces inconscientemente es habitual
en nuestra sociedad actual elaborar un consensos entre los participantes.

Para
que el proceso de decisiones por consenso llegue a madurar como una alternativa
practicable y convincente para la gente “recién llegada”
hace falta práctica y valoración constructiva de las experiencias
realizadas.

Como
ayuda para este proceso enumeramos a continuación las dificultades que
aparecen más a menudo en el búsqueda del consenso.

 

Dificultades
y efectos

  • los
    problemas no son formulados ni enmarcados claramente

  • los puntos comunes que se alcanzan en la reunión no son señalados y la conversación da vueltas en círculo
  • no hay sensibilidad para reconocer soluciones que podrían generar consenso
  • se llega muy rápido a un supuesto consenso, algunos aspectos importantes no son tocados

 

Posibilidades
de solución

  • es
    muy útil para el desarrollo de la conversación que el/la moderador/a
    resuma continuamente el estado del debate

  • todo el mundo debe sentirse responsable del transcurso del diálogo e intervenir positivamente

Como
sólo nombrar el problema no es suficientemente para solucionarlo, se
adjuntan algunos consejos sobre cómo pueden los grupos manejar estos
problemas. En relación con esto, se recomiendan en el siguiente bloque
algunos ejercicios prácticos.

*

 

Apéndice

A.
Ejercicios para practicar la toma de decisiones por consenso

 

Escucha
activa

Para
entender lo que la otra persona ha dicho no es suficiente con esperar a que
haya terminado de hablar. La escucha activa significa adoptar una postura de
interés y mostrar una inclinación interna y externa hacia la persona
que nos habla.

Para
potenciar la escucha activa va bien en repetir con nuestras propias palabras
lo que la otra persona acaba de decir sin entrar en contestaciones, y pedir
confirmación. Hay que atender más a la parte emocional que a los
datos o los contenidos concretos y pedir aclaraciones cuando sea necesario.

Un
buen ejercicio para practicar la escucha activa es el espejo.
En este tipo de conversación se siguen las siguientes reglas:

  • reproducir
    el punto de vista de la otra persona

  • comprobar los hechos y las emociones
  • no entrar en valoraciones
  • ser breve, mucho más que la otra persona.

La escucha
activa no quiere decir que estemos de acuerdo con la opinión de la persona
escuchada. Se trata de entender correctamente a
la otra persona y lo que ha
lo dicho.

 

Exposición

Se
invita a las personas participantes a distribuirse espacialmente para intentar
reproducir el espectro de opiniones o de acuerdo/desacuerdo frente a una determinada
propuesta. Se continua el debate y se puede ir cambiando de posición
si se va cambiando de opinión.

 

Pecera

Dos
círculos concéntricos, sólo el interior puede debatir sobre
un determinado tema propuesto. Si la gente del círculo exterior quiere
decir algo tiene que tomar un sitio en el círculo interior, intercambiándolo
con otra persona. Esta forma de debate posibilita un intenso intercambio de
ideas en temas controvertidos.


Rueda

Por
orden, todo el mundo expresa su opiniones, sensaciones, ideas, según
la fase en que se encuentre la discusión. La única regla es no
comentar lo que han dicho otras personas anteriormente, ni entrar en debates.
La rueda permite a todo el grupo expresarse.

 

Pelota

Solamente
la persona que tiene la pelota en sus manos puede hablar. De esa manera todas
las personas puede estar seguras de que son escuchadas mientras hablan, y el
resto puede prestar atención porque sabe que luego tendrán tiempo
para hablar.


Flash

Un
flash da la oportunidad de expresar opiniones, sentimientos, estados de ánimo
o experiencias. Las intervenciones deben ser cortas. Las propias personas participantes
deciden si quieren que haya respuestas. La persona moderadora también
participa en el flash.

 

Lluvia
de ideas

Un
buen método de para entrar en calor al principio de un tema. Con unas
preguntas cortas o palabras-clave se piden opiniones o reacciones inmediatas
igualmente cortas. Se hace una rueda y se van a puntando las ideas en una pizarra
o papelógrafo. Las únicas reglas de la lluvia de ideas son:

  • Cantidad
    por encima de calidad: Se trata de hacer tantas asociaciones espontáneas
    entre ideas como sea posible. Incluso los pensamientos extraños pueden
    hacer surgir buenas asociaciones.

  • Límite temporal: Cómo máximo 5-10 minutos, lo cual potencia la tensión mental necesaria.
  • Ni críticas ni autocríticas: Debe haber una atmósfera de confianza para que todo el mundo se atreva a expresar sus ideas y ocurrencias, por muy inadecuadas o fuera de lugar que parezcan.
  • Ni debate ni valoración: Por la misma razón. En la siguiente fase ya vendrá el análisis y la comprobación.

Existen
variaciones a este método:

  • lluvia
    de ideas imaginaria:

    se hace una lluvia de ideas sobre un tema inventado pero relacionado en
    cierta manera con el tema real que queremos tratar (y luego al volver al
    tema real intentamos trazar las relaciones con lo obtenido en el tema imaginario),

  • lluvia de ideas giratoria: se divide el grupo grande en grupos de 4-6 personas y simultáneamente apuntan sus ideas sobre un lado de un papel durante 2-3 minutos, entonces lo pasan al siguiente grupo que apunta las suyas en otro lado del papel, y así sucesivamente. Las ideas de unos grupos influirán a otros.


La
parada

Este
método viene del movimiento del Arca. Es la mejor dinámica cuando
se sube la temperatura de las emociones o los ánimos y todo se atasca.
El grupo establece que cualquier participante puede pedir que se haga una parada.
Consiste en que todo el mundo se pone de pie y guarda silencio durante unos
segundos o medio minuto. Así pueden "vaciarse", meterse en
sus propios pensamientos, "tomar tierra". El efecto puede ser que
todo el mundo que antes estaba fuera de sí, ahora está tranquilo.

 

Juntar
las cabezas

Simplemente
levantarse de la silla y poner las cabezas juntas. El movimiento físico
dinamiza y estimula, y la cercanía corporal mejora la comunicación.
Solamente está permitido volver a sentarse cuando la decisión
esté cerca de gustar a todo el mundo.


Filas
de conflicto

Se forman
dos grupos que se ponen en hileras uno frente al otro. Un grupo tiene que representar
una determinada opinión o personaje, el otro grupo su antagonista. Tiene
que desarrollar una discusión sobre los puntos controvertidos. Las discusiones
tienen lugar simultáneamente lo que da lugar a un nivel de ruido no despreciable,
lo cual puede ayudar a representar a un personaje agresivo. A continuación
se valora en parejas el estilo de la discusión y la argumentación,
y después se intercambian los roles. Para terminar, se comparte en pleno
lo que las parejas han aprendido.

La dinámica
es muy usada en entrenamientos de acción directa noviolenta, para practicar
la interacción con agentes, público, trabajadores, etc.


Rueda
de murmullos

Muy útil
y relajante en reuniones de muchas personas participantes o en conferencias.
De vez en cuando se hacen pausas en las se puede charlar sobre lo que se acaba
de escuchar con la persona sentada al lado. De esa manera se aclaran algunas
cuestiones de comprensión y las objeciones pueden ser solucionadas o
precisadas, lo que puede hacer que una posterior ronda de debate sea sensiblemente
más relajada y más efectiva. La posibilidad de poder decir algo
gracias a estas ruedas de murmullos aumenta la capacidad de escucha en la fase
siguiente de la reunión.


Consulta
con tarjetas

El trabajo
con tarjetas es una las dinámicas más usadas. Cada participante
o grupo anota sus ideas o propuestas sobre un determinado tema en tarjetitas
que son recogidas y colocadas a la vista de todo el mundo en un papelógrafo
o en una pared.

  • sólo
    una idea por cada tarjeta

  • el número de tarjetas puede ser ilimitado o limitado según las circunstancias
  • deben estar escritas de manera fácil de leer desde cierta distancia

La consulta
de tarjetas le da a cada participante del grupo la misma oportunidad de participar
y conduce en el menor tiempo posible a una extensa colección de ideas
y propuestas. El trabajo individual de rellenar las tarjetas permite a cada
participante desarrollar sus pensamientos y llevarlos al papel sin influencia
del resto de miembros del grupo.

Las
colección de tarjetas pueden ser trabajada a posteriori,
agrupándolas por similaridades de tema lo cual pude producir
una mejor vista de conjunto. A las tarjetas agrupadas se les puede
dar un título común. Este trabajo de agrupación
hace más fácil una posterior fase de valoración
de las diferentes propuestas.

 

Barómetro
de opiniones

Se propone
una opinión o
tesis
controvertida o una propuesta de decisión.
En un extremo de la sala se pondrán quienes estén 100% de acuerdo
con ello, y en el otro extremo quienes estén 0% a favor. Los dos extremos
se señalan con carteles. En el medio está la posición de
indecisión (50%). Se invita a cada participante a posicionarse a lo largo
de esa línea según su propia opinión. De esta manera se
genera una imagen del grupo de la aceptación o rechazo respecto a una
opinión. A continuación se pide que cada cual explique por qué
se ha situado en su posición.

El barómetro
puede hacerse "dinámico". Si los argumentos de los demás
hacen cambiar de opinión a las personas participantes, éstas pueden
cambiar su posición para ajustarla a su nueva opinión.

Existen
variaciones de esta dinámica:

  • Barómetro
    de consenso:
    Se puede usar la dinámica
    en una forma modificada para buscar el consenso. Ahora cada participante
    se sitúa más o menos cerca de un extremo según comparta
    parcial o completamente una opinión o propuesta. Esta dinámica
    es especialmente útil cuando hay más de una propuesta porque
    podemos ver inmediatamente cuál es la opinión del grupo. No
    se trata de una votación porque el proceso continúa.

  • Barómetro de conflicto: Las personas que tienen un conflicto se colocan en lugares diametralmente opuestos y a cierta distancia. El resto del grupo se distribuye en el espacio intermedio según la cercanía personal o con las opiniones de las personas en los extremos. Entonces éstas empiezan un diálogo clarificador entre sí. Tan pronto como perciben que se ha resuelto un aspecto del conflicto y que la confrontación se relaja, pueden acercarse un poco y el resto del grupo puede seguirles. La conversación continúa hasta los participantes tienen la impresión de que el conflicto se ha aclarado lo suficiente. Esto se percibe en la distensión del ambiente y es visible por el acercamiento de las dos personas oponentes.

 

Grupos
pequeños

En los grupos
grandes se produce a menudo con el paso del tiempo una sensación de descontento.
Además el potencial del grupo no se aprovecha adecuadamente cuando solamente
unas pocas personas participan activamente. Por eso es recomendable de vez en
cuando intercalar fases de trabajo en grupos pequeños. De esta manera
también pueden participar las personas más calladas o retraídas.
La inversión de tiempo que requieren el trabajo en grupos pequeños
y luego la exposición en el plenario de los resultados de cada grupo,
se recupera con creces con una mayor satisfacción de cada participante,
mejor calidad de los contenidos y una marcha más rápida hacia
el consenso.


Descanso

Los efectos
positivos de una pausa son siempre infravalorados. Los descansos no sólo
refrescan los ánimos y llenan de energía a las personas participantes.
A la vez, las conversaciones informales que tienen lugar en las pausas llevan
la mayoría de las veces a aclaraciones más rápidas que
el diálogo “oficial” regulado. Una pausa es un “corte”
tras el que la conversación siempre transcurrirá de manera diferente
y la mayoría de las veces de manera más constructiva. La pérdida
de tiempo por lo general se compensa con la ganancia de tiempo de los diálogos
que se cierran finalmente.


B.
Señales manuales

Cuando
un grupo numeroso quiere tomar una decisión no es necesario que todo
el mundo que quiere decir algo lo diga usando palabras. Las señales manuales
se desarrollaron para comunicar cosas importantes sin interrumpir a la persona
que está hablando. Además mediante estas señales obtenemos
una imagen de la opinión del grupo. Por experiencia, la necesidad de
expresar la propia opinión es muy grande. Al mismo tiempo se hace visible
cuánta gente participa activamente el proceso. Si no hay ninguna señal
manual esto es un indicio de que probablemente la mayoría de gente ya
no está ahí. A alguna gente las señales manuales pueden
parecerle algo tonto, pero cuando se introducen pueden mejorar claramente el
proceso de debate. Es importante que no sean usadas como forma de votación.
Las señales manuales son una herramienta muy útil para debatir
en grupos grandes y pequeños, pero no garantizan necesariamente un debate
justo. Según las necesidades pueden ser introducidas nuevas señales
o desechadas otras.

A continuación
se presentan algunas señales con las que se puede expresar la propia
opinión, pedir la palabra o aportar algo para ayudar a la comprensión
de un tema.

Señales
para opinar


  • «Estoy
    de acuerdo y quería decirlo ahora mismo»:

Se
levantan las manos y se hacen girar rápidamente en ambos
sentidos.


Así
se aplaude silenciosamente. En debates de consenso se expresa así
que se está de acuerdo con lo que se está diciendo, y
se obtiene una imagen de la opinión del grupo, si está
cerca del consenso o no. También se evitan turnos de palabra
innecesarios.


  • «No.
    Mi opinión es completamente distinta»:

Las
manos estiradas forman una X.


Así
se expresa el disenso con lo dicho.


  • «Mi
    opinión respecto a la propuesta de consenso es...»
    (nivel
    de acuerdo con lo dicho)

Se
muestran uno, dos, tres, cuatro, cinco dedos o el puño
cerrado.


  • «Veto.
    Bloqueo la propuesta»:

Puño
levantado.


El
veto significa: bloqueo que el grupo adopte esa propuesta, porque la
propuesta de consenso contradice totalmente mis ideas.



Señales
para pedir la palabra


  • «Quiero
    añadir/preguntar algo sobre los contenidos
    »:

Mano
abierta levantada.



  • «Comentario
    sobre la técnica de debate/procedimiento»

Las
manos forman una T.


Con
este gesto se anuncia una propuesta sobre la proceso, por ejemplo que
se discuta en grupos pequeños algunos aspectos del problema, o
que se haga un descanso. Por lo general estás propuestas tiene
prioridad sobre los turnos de palabra que tratan de los contenidos.


  • «Respuesta
    directa»

Los
dos índices levantados.


Si
la intervención es directamente relevante. Esto permite
saltarse toda la lista de palabras. Existe el peligro de abusos.



Señales
sobre la comprensión



  • «Habla
    más alto»
    :

Mover
las palmas de las manos hacia arriba repetidamente.



  • «Habla
    más despacio»:

Mover
las manos hacia abajo repetidamente con las palmas hacia abajo.



  • «Me
    he perdido»:

Mover
los dedos de las mano delante de la cara.


Así
se comunica que no entendemos el contenido de la discusión.



  • «Te
    estás repitiendo. Resume. Termina de hablar»

Las
dos manos giran una alrededor de la otra.



Esta
señal es importante para evitar repeticiones. Si aparece la
señal a menudo es que el debate está dando vueltas en
círculos.


  • «Lenguaje»

Formar
una L con los dedos índice y pulgar.


Para
pedir traducción o que se use un lenguaje menos complejo en
las intervenciones.



*
* *


Traducido
y adaptado en su mayor parte de “Konsens: Handbuch zur
gewaltfreien Entscheidungsfindung” (Werkstatt für
gewaltfreie Aktion Baden, 2004) y parcialmente de “Consensus in
Large Groups” (Seeds for Change):
http://seedsforchange.org.uk/free/resources


Carlos,
aa-moc valència



Consenso en grupos grandes (método del consejo de portavoces)

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